Innovationsplattformarna i Sverige finansieras av Vinnova. I den första omgången startades plattformar i Malmö, Göteborg, Stockholm, Borås och Lund och efter något år tillkom Kiruna. I samband med detta engagerades Vinnovaforskarna Mats Tyrstrup och Ingela Sölvell för att arbeta med en teoriutveckling för hur det går till när innovationssystem växer fram och vilka utmaningar som behöver adresseras i samband med detta. Ingela Sölvell har sina styrkor framför allt inom forskning på entreprenörskap medan Mats Tyrstrup har ett ledarskapsperspektiv. Innan innovationsplattformarna hade de gjort en studie av Vinnväxt-initiativ där man skapat förutsättningar för erfarenhetsutbyte mellan deltagarna genom ett särskilt samtalsformat. Samma samtalsformat användes också på innovationsplattformarnas nätverksträffar och det gav ett gemensamt lärande i hur man kan lösa utmaningar, men också ett underlag för teoribildning om viktiga aktiviteter inom innovationsplattformarna.

Ytterligare en utgångspunkt var Mats Tyrstrups forskning kring samverkansfrågan i ingenmansland, i det han kallade för de organisatoriska mellanrummen. I diskussionerna med deltagarna från innovationsplattformarna var denna frågeställning något som många deltagare kände hade stor relevans.

– Min forskning handlar om vårt sätt att tänka kring ledning och organisering i fält som ingen har ansvar för, berättar Mats Tyrstrup. De olika initiativen kände att de verkade i dessa organisatoriska mellanrum. De såg som sin uppgift i att jobba med relationsförtätning, som är att människor som kan göra något värdefullt tillsammans träffar varandra och bygger relationer som överbygger de organisatoriska mellanrummen.

De olika innovationsplattformarna hade olika strategier och olika idéer för vilken roll man ville ta.

– Future by Lund såg som sin uppgift att vara en katalysator, att vara den som arbetar med att sammanföra utan att äga frågan. Future by Lund var mycket tydliga med att man inte var något projektkontor utan att man arbetar med organisationen av aktiviteter som finns mellan Lunds kommun, näringslivet, universitetet och andra aktörer. Det visade sig också att Lund och Borås blev de av innovationsplattformarna som lyckades bäst med uppgiften att mäkla och sammanföra.

Efter arbetet med Vinnväx fanns en modell med tre grundprocesser för samverkansutveckling, och hur väl komponenterna användes blev som forskarna såg det som en slags prognos för om initiativet skulle utvecklas positivt. Det var scenografi i betydelsen kringverk, den bakgrund som något betraktas mot, historik som är en berättelse eller idé som man kunde känna engagemang kring och slutligen manifestering, som handlade om att man var tvungen att bevisa sig genom en konkret handling eller artefakt.

Arbetet med innovationsplattformarna gjorde att Mats Tyrstrup och Ingela Sölvell skapade en ny modell för samverkansutveckling. I den finns två olika tillstånd, att utvecklas eller att förvalta/fördjupa med två olika epicentrum, inom eller runt konstellationen. Det har gett en modell med fyra fält med sammanlagt tolv viktiga strategier, arbetsområden eller behov av insatser som krävdes för att innovationsplattformen eller liknande konstellationer skulle lyckas.

– I det här var innovationsplattformarna inte bara med för att vara rådgivande utan det här gav dem möjlighet att sortera och förstå hur deras arbete hänger ihop, menar Ingela Sölvell. Många gånger var det en otrolig aktivitet i deras verksamhet, men ändå tyckte de ibland att de inte kom någonstans.

Det visade sig att innovationsplattformarna hade delvis olika strategier. Vad gjorde ni för speciellt intressanta observationer kring Future by Lund?

– Konsekvensen med vilken framför allt Future by Lunds projektledare Peter Kisch drev att man skulle vara en katalysator till relationsförtätning och inte ett projektkontor var viktig, menar Mats Tyrstrup. Den processen var intressant dels för att den drevs så konsekvent och dels för att den gick till själva essensen med idén till innovationsplattformar, att kunna initiera och vid behov även vara med som en partner som inledningsvis är drivande. Sedan, någonstans under resans gång, förväntades initiativet leva sitt eget liv utan Future by Lund.

Sättet som Future by Lund ledde arbetet i det organisatoriska mellanrummet gav upphov till en reflektion.

– Som ledarskapsforskare ser jag detta som ledarskap i renodlad mening. På innovationsplattformen har man inte maktmedel i form av lön eller ägande utan det verktyg du har är dig själv. Det är det du säger och det du gör som du kan föda in i processen och i den meningen liknar det entreprenörskap.

– Parallellen till entreprenörskap finns i behovet, att man inte äger processen utan man måste dra in andra resurser för att det ska hända, kompletterar Ingela Sölvell.

Arbetet på Future by Lund skilde sig en del från arbetet på de andra plattformarna även i andra avseenden.

– Lund ville åstadkomma ett öppnare anslag för att inte fastna i byråkrati, menar Mats Tyrstrup. Lund har gjort ett bra fotarbete och inventerat städernas aktörer som ett betydande kliv mot att åstadkomma något. Några städer fastnade i det institutionella och det vanliga internpolitiska spelet. Lund och Borås valde att inte spela det spelet utan fokuserade på att skapa egna arenor och att bygga egna relationer. Den vägen visade sig vara en resurs för att få ett inflöde av idéer och för att initialt vara en katalysator för något som man kunde bygga vidare på. Ett uttryck som Peter Kisch myntade som vi sedan använde som ett begrepp i arbetet var ”Köpa en back öl och grilla tillsammans”. Det är en mekanism att smörja när det kärvade. Det är viktigt att skapa relationer och miljöer för att träffas så att det kan utvecklas till något annat än möten med agendor och anteckningar. Future by Lund odlade den relationella kulturen väldigt starkt.

– Detta var totalt olikt de andra plattformarna, säger Ingela. På några ställen försökte man transformera byråkrater till innovatörer och det var ju ett kört lopp. Peter Kisch i Lund drev det i interaktion men också utifrån egna projekt där mycket grundade sig i de som drev dem. En annan observation är att man ibland kan se att städer ökar sin attraktionskraft genom att profilera sig mot en nisch – som till exempel att vara mest digitala. Tanken var mer visionär i Lund där det handlar om att det fanns ett i näringsliv som erbjöd olika saker och invånare som kunde kräva olika saker – och innovationsplattformen behövde deras engagemang för att forma projekten. Projekten var inte en byråkratisk insats utan formades utifrån redskapen och aktörerna som fanns. Det är intressant att Lund skiljer sig så mycket från de andra i sina teorier vad som är en attraktiv stad.

– Lund skiljer sig inte bara inte bara i sin idé om relationer utan också i betoningen på frågorna ”Vad är en kommun?”, ”Vad innebär det att vara en kommun?” och ”Vad kan vara innovativt för en kommun?”. Det här illustreras genom Future by Lunds modell med fält i blått, grönt och gult, fortsätter Mats. I den blå cirkel finns skyldigheter för kommunen, i den gröna vad man kan göra som kommun och det gula finns en innovationsarena där man placerar vad kommunen skulle kunna göra. Detta visade tydligt den konceptuellt idén, att vissa saker är man skyldig att göra, andra saker kan man göra och ytterligare andra är innovativa att göra. Det är i det gula fältet där Future by Lund kopplar upp sig med till exempel Lunds kommun.

‍

Några av Mats och Ingelas tips och rekommendationer till innovationsarenorna

*Det är viktigt att man agerar i konstellation med andra istället för att bli maktgalen, det vill säga att man gör något konstruktivt av mellanrummet.

*För de som arbetar med innovationsplattformar är det viktigt att inte tappa det organisatoriska och relationella och få för stor fokus på det som är tekniskt komplicerat, det vill säga vad vi ska göra och varför, istället för att fokusera på hur och med vem. Att arbeta med flera intressenter är det som är utmärkande för innovationsplattformarna. Plattformen kan inte förlita sig på hierarkier eller på ett färdigt sätt att koordinera utan man måste bygga på horisontell samverkan där man inte har några maktmedel att tvinga någon. Några av plattformarna blev indragna i det internpolitiska spelet om resurser och vem som får eller inte får. Future by Lund lyckades agera i andra miljöer och andra utrymmen, i det organisatoriska mellanrummet, med medel som var innovativa i hur man organisera processer. Peter Kischs öl och grill är exempel på en organisatorisk innovation som handlar om hur man kan arbeta i en innovationsplattform, det vill säga vi grillar om det kärvar ihop sig.

*Det handlar om att göra det på ett innovativt sätt men också att agera utanför det formella. Vi kan inte satsa på att vi ska utbilda någon att göra något annat, för det kommer inte att ske, byråkraten blir inte innovativ. Det är den informella relationshandeln som kan göra skillnad.

*Acceptera att man saknar maktmedel. ”Det jag har är mig själv och min grill. Får folk lust till det så grillar vi”. Man kan inte jaga de som inte vill och försöka övertala dem. Utgå från de sammanhang där det finns energi och jobba och katalysera i dessa miljöer.

*Alla innovationsplattformarna började med att ha ett litet värde och ett lågt förtroende. Från den finns det två strategiska alternativ – antingen att bygga mer förtroende eller satsa på ett högre värdeskapande. Man kan tydligt se att de innovationsplattformar som lyckades bäst är de som till exempel organiserade seminarium, gjorde ett trevligt informationsblad eller bjöd in till roliga aktiviteter. På så vis det uppstod det ett förtroende för att verksamheten kunde leverera. När man sedan hade tagit sig till lågt värde men högt förtroende kan man starta resan upp till högt värde och högt förtroende, eftersom man redan har skapat förtroende och tillit. De som inte har fått ett förtroende först tenderar att misslyckas med att få med intressenter för att göra större satsningar.

*Det finns en risk att innovationsplattformarna blir personberoende. Därför är det viktigt att hitta sätt att flera är aktiva och att man blir ett mer sammansvetsat team som accepteras utåt.

‍